13.- Conclusiones
13.1.- Preimpresión13.2.-
Impresión13.3.- Manipulación y acabados.
13.4.- Estrategia de Innovación.Fuentes
y Bibliografía.|
La preimpresión es la actividad de las Artes Gráficas que más se ve afectada por los avances en el campo de la información y la electrónica. |
Hoy día, además de las empresas de fotomecánica-fotocomposición
en la actualidad fundidas, como muchas de las de impresión,
realizan preimpresión.
Las empresas encuestadas que realizan preimpresión, que normalmente son las primeras en participar en el ciclo de la impresión, son a su vez, las que tienen sus equipos más modernizados
Una
gran mayoría de los equipos de preimpresión (68%, gráfica
8.1), están renovados en los últimos 4 años.
De los encuestados, con equipos de menos de 4 años
de antigüedad, el 50% (gr.8.2) de ellos, tienen del 75
al 100% de sus equipos actualizados en dicho periodo.
El proceso de renovación en este subsector es
incesante, como lo demuestra la pequeña distribución
de equipos en los periodos de entre 4 y 10 años y de más
de 10 (gr.8.3-8.4).
La innovación de los equipos en estas empresas, se realiza de forma parcial, integrando paulatinamente los equipos.
La necesidad de absorción de tecnología por las empresas de preimpresión, es la más intensa del subsector de Artes Gráficas, como lo demuestra el nivel medio tecnológico obtenido de la encuesta, con un 70% de sus equipos en el rango "avanzada - punta" (gr.9.1).
La rapidez de los trabajos; la diversidad de soportes en los que los clientes aportan sus datos; y la diversidad de estos clientes (publicitarios, impresores, particulares, etc.), implica que las empresas de preimpresión deban tener los medios suficientes en número y en prestación tecnológica para tener la posibilidad de su realización, razón que implica una incesante absorción de las innovaciones como una cuestión de competitividad y supervivencia.
Pero si se tienen en cuenta las empresas en lugar de
los equipos, se comprueba que la situación no es tan
ideal, puesto que son pocas las que tienen un porcentaje
alto o mediano de equipos avanzados y menos aún de
tecnología punta (gr.9.2, 9.3, y 9.4).
No obstante, las empresas de preimpresión son
conscientes de la necesidad de la innovación, y del
total de sus próximas inversiones en un plazo medio están
enfocadas a la adquisición de tecnologías punta 70% y
avanzada en un 15% de los casos (gr.9.17), obtenidos de
las empresas encuestadas.
El tratamiento digital de la imagen está ampliamente
aplicado por las empresas que realizan preimpresión en
un 68%.
También comienzan a crecer las aplicaciones de tecnologías relativas a los sistemas de preparación rápida del color y pruebas digitales (gr.12.1).
Las innovaciones previstas inciden en un aumento de las "pruebas digitales directas en color" (30%) y en los sistemas directos de "ordenador a plancha" y de ordenador a papel" (gr.12.2).
La tecnología digital está y va a permitir a las empresas de preimpresión más avanzadas, diversificar sus actividades, comenzando a realizar impresiones con máquinas digitales.
En definitiva, la preimpresión ha conseguido en los últimos años un nivel medio tecnológicamente avanzado, sin embargo tiene una situación difícil en la innovación de sus productos o procesos.
Con relación al producto tiene demasiados obstáculos:
en muchas ocasiones no conoce al consumidor final, la
naturaleza del trabajo está preestablecida y es por
encargo, y por último, su estructura suele ser de pequeña
o microempresa.
En los equipos y procesos, es donde la preimpresión tiene su campo de actuación más abierto y en ellos aplican de manera incesante las novedades tecnológicas.
Pero, las innovaciones suelen proceder tanto en equipos como en materiales de los proveedores y se genera una dependencia tanto de integración como de financiación y de mantenimiento.
La impresión puede situarse tras la preimpresión en el nivel de afectación de los avances tecnológicos, con una intervención más directa de los productos resultantes de los I+D de las grandes compañías de fabricantes de maquinaria y de productos tales como tintas, papeles, etc.
Además, hay que considerar los distintos sistemas o
especialidades de impresión, que aún complican más la
innovación, dado que los fabricantes de unos avanzan más
que los de otros.
Hay empresas dedicadas a la impresión que han incorporado en su estructura las áreas de preimpresión total o parcialmente.
Un 74% de los equipos de proceso de las empresas
encuestadas superan los 4 años de antigüedad media, de
los que el 31% pasan de 10 años.
No quieren decir estas cifras que dichos equipos no sean productivos y fiables, puesto que pueden funcionar a una velocidad próxima a los más modernos, o dar una calidad igual o superior en algunos casos, pero si expresan, una carencia de automatización, de facilidad de preparación, de necesidades de operaciones intermedias, etc., que los equipos avanzados y de tecnología punta han, respectivamente, conseguido, optimizado o anulado.
La consecuencia principal de la antigüedad de los equipos, es la de que suponen una limitación a ciertos tipos de trabajos, a plazos más largos, a una casi imposible reducción de costes y en consecuencia a una pérdida de competitividad.
La corriente alcista de inversiones en los años 94 y
95, provocaron la renovación de nuevos equipos de
varios cuerpos y también la renovación de maquinaria
semi-nueva, que se traduce, en que la mayor distribución
por edad de los equipos de las empresas encuestadas esté
comprendida entre los 4 y 10 años (gráficos 8.7),
menor en los otros dos periodos comprendidos (gr.
8.6-8.8). Y tal vez, el nuevo repunte producido en el
97/98 haya influido también en el incipiente aumento de
los equipos de tecnología avanzada y punta.
No olvidando lo dicho anteriormente, se puede afirmar que las empresas de impresión encuestadas tienen de media un nivel tecnológico bajo, con relación al nivel actual disponible en el mercado.
Un 64% (gr. 9.5) de dichas empresas tienen sus
equipos fundamentados en tecnología convencional.
Igualmente, los porcentajes de empresas con equipos
avanzados o punta (gráficas 9.7 y 9.8) son escasos
frente a los de tecnología convencional (gr.9.6).
Con relación a lo anterior, hay que decir que las
empresas de impresión tienen la desventaja de que las
inversiones en nuevos equipos tecnológicamente
avanzados han de ser muy fuertes y por lo general no
pueden es imposible hacerlo poco a poco. Por ello, la
prudencia en este sentido es más acentuada que en los
demás subsectores.
Esta prudencia que alarga el periodo de decisión hasta estar muy seguros de las tendencias e innovaciones de los fabricantes, implica que el paso de innovación pueda ser retardado y exista una perdida de competitividad.
Así apuntan los datos de los encuestados con relación
al nivel tecnológico de las próximas inversiones, de
las que un 44% serían tecnología punta, un 28%
avanzada y sólo un 8% se mantendría en la convencional
(gr. 9.18).
En la actualidad parece predominar un tiempo de prudencia en el subsector de la impresión, en el que las innovaciones tecnológicas se fundamentan más en los materiales que en los equipos.
Estas innovaciones contemplan aplicaciones como son:
"las tintas" de secado rápido, las de base
acuosa, la utilización de materiales para
"productos menos tóxicos" y "más
reciclables", etc., (gráficas 12.3, 12.4 y 12.7).
Tras ese periodo de reflexión, parece que las empresas, según la opinión de las encuestadas, tendrán más claras las necesidades de inversiones en tecnologías punta como la de "ordenador a máquina de impresión", los dispositivos de "corrección automática del color", etc. (gr.12.4).
También, como en el caso de la preimpresión, la tecnología digital está y va a permitir a las empresas de impresión ha introducir innovaciones que van a revolucionar los sistemas de impresión
En resumen, la impresión tiene un nivel medio fundamentado principalmente tecnología convencional, pero que va a tener que introducirse en una profunda innovación de equipos y procesos, principalmente en el campo del Offset.
13.3.- Manipulación y acabados.
En estas actividades es donde se localizan los
equipos con mayor antigüedad. Su edad media es la más
alta de los obtenidos en la encuesta, según la cual, el
51% de los equipos de las empresas que realizan esta
actividad, tienen más de 10 años y un 35% entre 4 y 10
años (gr.8.9) y su distribución por periodos aglutina
mayor número de empresas con este tipo de equipos (gráficas
8.10, 8.11 y 8.12).
Como en el caso de la impresión, estas cifras no
pretenden afirmar que los equipos no sean productivos o
vigentes.
Pero la antigüedad si indica, una carencia de velocidad, automatización, ordenadores de control y de monitorización de operaciones, y también, de facilidad de preparación, de necesidades de manipulaciones intermedias o de carga y descarga, etc., carencias en definitiva, que los equipos avanzados y de tecnología punta tienen solventadas.
Consecuencia de todo ello, es la necesidad de revisar los costes y analizar las inversiones en maquinaria y equipos de tecnología avanzada que permita dar un mayor servicio y valor añadido al producto.
Recuérdese, como un ejemplo, que los acabados de impresión, son contemplados por otros subsectores como los cuellos de botella en el proceso global y a menudo la causa de problemas con los clientes.
Teniendo en cuenta las empresas en lugar de los
equipos, se comprueba que la situación es más
preocupante, puesto que la mayoría de ellas tienen un
porcentaje alto (79%) de equipos convencionales,
habiendo pocas en tecnología avanzada y muy pocas en
tecnología punta (gr.9.10, 9.11, y 9.12).
La tendencia o potencial de crecimiento que se
vislumbra en estas áreas, parece influir en las
previsiones de inversión en tecnología en un plazo
medio. Así lo hacen notar, aunque tímida y muy
repartidamente, los datos de los encuestados con relación
al nivel tecnológico de las próximas inversiones, de
las que un 35% serían tecnología punta, un 20%
avanzada (gr. 9.19).
Concluyendo, la manipulación y los acabados, tienen una estructura muy convencional con relación a las tendencias y disponibilidades tecnológicas en el mercado. La innovación que se está realizando en otros subsectores con la ventaja competitiva adquirida, puede en algunos casos, verse frenada por el aparente inmovilismo que se da en el área de acabados.
13.4.- Estrategia de Innovación
De los apartados anteriores se deduce que en general, las empresas del sector, con relación a la realización de proyectos de innovación tecnológica, están totalmente flexibilizadas e involucradas en una situación intervenida por los fabricantes, el mercado, la competencia, etc., en la que finalmente se ven casi conducidos a invertir en el momento en que la coyuntura económica general, más que la propia, se lo permite
Sin embargo, de los resultados obtenidos de las
empresas encuestadas, también se deduce que tienen
totalmente claras las motivaciones para la realización
de inversiones en aplicaciones de nuevas tecnologías
(gr.10.1).
Estas motivaciones, pueden y deben convertirse en objetivos para la definición de una estrategia de innovación tecnológica en cada una de las empresas, para que sin perder toda su flexibilidad, no dependan solo de los vaivenes e intervenciones externas mencionadas.
Un 73% de las empresas encuestadas (gr.12.9), dicen
haberse planteado la mencionada estrategia o plan de
innovación, pero la mayoría (61%) sin un plan
formulado.
También, las empresas encuestadas son rotundas a la
hora de decidir si es conveniente para su empresa el
disponer de una estrategia de innovación formulada,
puesto que un 91% (gr.12.10) de ellas contesta
afirmativamente, aunque después, solo la mitad lo
considera factible (gr.12.11).
La posibilidad puede estar influenciada por el tamaño
de la empresa, pequeña o microempresa, por la
dependencia de las intervenciones externas antes
mencionadas, y también entre otras, por no tener
verdaderamente claras el concepto de las innovaciones
tecnológicas.
Con relación a lo último, tienen una vital
importancia las fuentes de información tecnológica de
las cuales beben las empresas. Las empresas encuestadas,
disponen por término medio y principalmente, fuentes
pasivas de información (gráfico 11.1) en las que el
mayor informador es el fabricante, y sin embargo, la mas
utilizada a efectos prácticos es una fuente
"activa", como es la visita a ferias.
El conocimiento de las innovaciones se debe realizar mediante fuentes activas, es decir, ir a buscarla y a conocerla y no esperar pasivamente a que le llegue la información. Es lo que se denomina "Vigilancia Tecnológica", como una herramienta básica para la toma de decisiones y ganar ventaja competitiva.
Las empresas del sector por la dependencia de las
innovaciones de otros sectores, deben conocer lo antes
posible las nuevas tecnologías que se están
produciendo, que pueden representar excelentes
oportunidades, pero también, pueden dejarle fuera de
competencia.
Un problema que se plantea al intentar acceder a las nuevas tecnologías es el de la asimilación de las novedades.
La traducción de los avances tecnológicos a un
lenguaje comprensible para un profano en ciertas
materias y que, en muchos casos, no ha recibido la
formación básica suficiente como para poder
asimilarlas- es una de las labores que las
organizaciones empresariales y profesionales deberán
abordar en un futuro inmediato.
Las empresas deben utilizar, como se ha dicho, otras fuentes activas, como por ejemplo son: el intercambio de experiencias entre profesionales, la información dentro de asociaciones gremiales o profesionales, la asistencia a cursillos y seminarios o la transmisión de conocimientos (Transmisión de "know how").
Los criterios para la realización de innovaciones
tecnológicas, también deben estar definidos. En las
empresas encuestadas, los resultados son un tanto
dispares (gr. 10.2), y no se presta demasiada atención
a aspectos importantes como formación del personal,
coste del mantenimiento, volumen de costos fijos y
viabilidad de las ventas.
El coste del mantenimiento es un aspecto fundamental, pues ante la complejidad técnica de los nuevos equipos, se produce una dependencia del servicio del fabricante, muy costosa y después ligada mediante contratos de asistencia.
También el diagnóstico de averías a distancia, evitando los desplazamientos y más tiempo de paro, es una nueva tecnología a disposición de las empresas, muy poco utilizada por las empresas.
Partiendo de una información rápida, clara y entendida, unos objetivos predefinidos, y una sistemática de criterios, se debe establecer el plan o estrategia de Innovación tecnológica.
Ante dos posibles opciones estratégicas (Michael
Porter), el liderazgo en costos o la diferenciación,
las empresas encuestadas que creían conveniente tener
una estrategia, optan: por la primera 57% de ellas; y
por la segunda, es decir, la diferenciación, el 37%.
"El liderazgo en costos implica la habilidad para diseñar, producir y distribuir un producto de forma más eficiente que la competencia, lo que puede requerir instalaciones con capacidad suficiente y lograr así economías de escala, modernas tecnologías de proceso, mano de obra barata, etc."
"Por otra parte, la búsqueda de la diferenciación de los productos respecto a los de la competencia requiere habilidad para suministrar al cliente un producto que este considere como único y de mayor valor que los ofrecidos por los competidores, en términos de calidad y prestaciones. Esta estrategia debería permitir vender a precios más altos que los de la competencia, ya que el propósito de la diferenciación es conseguir que el precio no sea el factor decisivo para el cliente."
La adopción de una u otra estrategia tendrá consecuencias decisivas pues condicionará la política de innovación y, por tanto, las inversiones, las habilidades requeridas e incluso la cultura y la estructura organizativa de la empresa.
Carece de sentido, por ejemplo, que una empresa opte
por una estrategia de liderazgo en costos y dedique sus
esfuerzos al desarrollo de Nuevos Productos en líneas
distintas a la central de la empresa. Como tampoco lo
tiene que una empresa que opte por ofrecer productos
diferenciados destine su labor de desarrollo a optimizar
sus procesos de fabricación.
A. Determinación del tipo de estrategia: costes o diferenciación
B. Estudio del mercado y realización de una Vigilancia Tecnológica activa. Con la identificación y la evaluación de las oportunidades y las amenazas.
C. Estudio de las necesidades de la empresa, los puntos fuertes y débiles ante las oportunidades y amenazas detectadas en el mercado.
D. Aplicación de los criterios preestablecidos para el estudio de las posibles aplicaciones de innovación tecnológica y la definición del plan:
E.1. En equipos: Nivel tecnológico, capacidad de integración, capacidad de evolución, etc., y formación del personal.
E.2. En Procesos: reducción de flujos, reducción de tiempos de preparación y de cambios, reducir manipulaciones, simplificar los procesos, mejor control de la producción, mejor control de las características de calidad, reducción de stocks, etc.
E.3. En productos: necesidades del cliente o consumidor, potencial del mercado (viabilidad ventas) y su proyección de futuro, competencia, ventajas diferenciadoras, relación entre las prestaciones y su coste, programa comercial de lanzamiento.
E.4. Económicos: situación económica, financiación, amortización, mantenimiento, costos y viabilidad de las ventas.
Una vez aquí, estudiados y concretados los criterios en cada una de las opciones posibles, se define la sistemática de su realización.
El éxito en el desarrollo de nuevos productos está estrechamente ligado a las actividades que se llevan a cabo durante el proceso y de cómo se han ido ejecutando.
Es por tanto conveniente el establecimiento de una guía que permita controlar la ejecución y el resultado de cada fase. A modo de propuesta y siempre con las posibles salvedades que el contexto de una empresa condicione, dicha guía podría contener los siguientes apartados:
| FASE | OBSERVACIÓN |
| 1. Fase previa | La definicón de una estrategia y los estudios, según los apartados anteriores. |
| 2. Desarrollo del producto | El mismo equipo multidisciplinar durante todo el proyecto. |
| 3. Pruebas o ensayos necesarios | |
| 4. Modificaciones | Como consecuencia de las pruebas realizadas |
| 5. Pruebas del consumidor | Clientes de confianza, distribuidores, etc. |
| 6. Modificaciones | Consecuencia de la prueba del consumidor. |
| 7. Producción de prueba | Comparación de costes, características de calidad y determinación de métodos y tiempos. |
| 8. Análisis previo a la comercialización | Validación y aprobación del desarrollo |
| 9. Producción | |
| 10. Lanzamiento | Plan de promoción, venta y distribución. |
| 11. Retroalimentación de la información del mercado | Correcciones y control de nuevo desde el punto 3 por el mismo equipo de desarrollo. |
Asociación de Industriales Gráficos de Valencia y su Provincia
